Tweels Tweak

Maandelijks verschijnt op De Dikke Blauwe (journalistieke website over filantropie, doneren, sociaal investeren) de veelgelezen column Tweels Tweak (prikkelende bijdragen over governance, maatschappelijk ondernemerschap, openbaar bestuur, trends, fondsenwerving, politiek, media en management). Lees hieronder de meest recente bijdragen.

 

Gelieve dit etiket te verwijderen s.v.p.!

Intrigerende cross-overs (sector overschrijdende carrièrestappen), je ziet ze af-en-toe. Verleden jaar bijvoorbeeld toen de burgemeester van Bunnik, Hans Martijn Ostendorp, directeur van betaald voetbalclub De Graafschap werd. Of wat dacht u van Pier Eringa, nu de baas bij ProRail en daarvoor gemeentesecretaris, ziekenhuisbestuurder en politiechef. Of Roger van Boxtel die via de politiek en een ziektekostenverzekeraar bij de Nederlandse Spoorwegen terecht kwam. Intrigerende loopbanen, maar in Nederland toch nog relatieve uitzonderingen. Jammer, want volgens mij kunnen dergelijke transfers wel eens heel goede impulsen aan organisaties (én loopbanen) geven. 
 
Dat dergelijke cross-overs relatief weinig voorkomen, heeft zeker te maken met de Nederlandse hokjes(geest). Het is fijn om iemand een etiket op te kunnen plakken, daar houden we enorm van. En als je eenmaal in een bepaalde sector, op een bepaald niveau, aangekomen bent krijg je daarna vooral aanbiedingen voor nieuwe banen, bestuurs- en nevenfuncties in, inderdaad, ‘hetzelfde hokje’. Zo gaan die dingen. Het gold lang ook als een aanbeveling, als een goed carrière-advies: ontwikkel een duidelijk profiel. Of zoals een van mijn voormalige werkgevers (een bekend managementadviesbureau) zei: ‘Je moet een label hebben. Een branche waarop je herkenbaar bent. Een etiket op je voorhoofd als het ware.’ Het gevolg van die herkenbaarheid was dat je opdrachten uit de betreffende sector kreeg. Maar uit andere hoeken bleven ze uit. Dat was de flipside.
 
In loopbaantermen betekent dit voor (te) veel mensen, dat ze op een gegeven moment alleen nog maar aan het ‘brengen’ zijn, niet meer aan het ‘halen’; zichzelf te weinig ontwikkelen, niet meer bijleren. Te weinig van de rest van de wereld zien. Nieuwsgierigheid verliezen. Dat is voor sommigen wellicht comfortabel en preferable, maar voor velen ook niet. Een overstap naar een andere sector kan juist weleens die mooie nieuwe upswing in een loopbaan brengen. Maar dan moet je wel een etiketje losweken…
 
Afgezien van het loopbaanaspect is er een andere reden om de hokjesgeest kritisch te beschouwen. De grote vraag is namelijk, hoe goed het voor een organisatie is om deze eenvormigheid in stand te houden. Verdiep je in bedrijven en maatschappelijke organisaties, die de laatste jaren in een vrije val hebben gezeten: groupthink speelde daarbij een belangrijke rol!
 
De kwaliteit van besluitvorming neemt toe naar mate er meer sprake is van diversiteit, minder van die groupthink. En diversiteit is veel meer dan alleen een kwestie van gender (ik schreef daar al eerder een Tweels Tweak over: The (un)usual suspects). Interessant is dan ook het statement van de invloedrijke opiniemaker Niall Ferguson, die nu ook columnist in het Financieele Dagblad is geworden: ‘Alle vormen van diversiteit worden op prijs gesteld, behalve diversiteit van denken.’ Het statement van Ferguson slaat weliswaar op de cultuur binnen Amerikaanse universiteiten, maar is wellicht ook waar voor andersoortige organisaties. Het binnenbrengen van (meer) bestuurders en toezichthouders uit andere sectoren, zou wel eens kunnen helpen om organisaties te bevrijden van groupthink. Om de luiken naar buiten open te zetten. Om weer meer intellectuele nieuwsgierigheid te hebben. Om andere geluiden te horen. Cross-overs kunnen daarbij helpen. Kortom: ik wens u meer Hans Martijn Ostendorp’s, Pier Eringa’s en Roger’s van Boxtel toe. ;-)

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(september 2018) 

Van debat naar dialoog

De (legitimatie-) kloof tussen het publiek enerzijds en het (semi-)publieke domein én ook de grote corporates anderzijds, lijkt dieper dan ooit tevoren. Dat is een rare paradox, zeker als je de Belgische schrijver David Van Reybrouck mag geloven: “Er is iets vreemds aan de hand met de democratie: iedereen lijkt ernaar te verlangen, maar niemand gelooft er nog in.” Voor Van Reybrouck reden om met vernieuwende initiatieven, zoals de G1000, te komen en intelligente werken te schrijven over participatie (zoals de essays “Tegen verkiezingen” en “Pleidooi voor populisme”). De crux volgens Van Reybrouck is dat de kloof op zijn minst deels gedicht kan worden door in te zetten op vernieuwing. Op het, anders, betrekken van de samenleving.
 
Ik denk dat hij voor een deel gelijk heeft. Het was voor de organisatie waar ik werk in ieder geval reden om in te gaan zetten op democratische-, participatieve- en bestuurlijke- vernieuwing. Met onder andere achterbanraadplegingen, streekconferenties en het doen laten herleven van het verenigingsgevoel. Daarmee  proberen we niet alleen de kloof te dichten (dat zou vooral eigenbelang zijn) – maar vooral om weer te worden wie we willen zijn (een beweging van mensen, midden in de samenleving). We zetten in op consultatie door het bespreken van dilemma’s, waardoor er echt contact komt en ontsnapt wordt aan grote woorden, waarin de nuance van de werkelijkheid verloren gaat.
 
Het blijft echter een zoektocht. En we zijn niet de enigen. Maatschappelijke organisaties, overheden, bedrijven: ze zijn allen meer-of-minder op zoek naar hun license to operate, naar begrip voor besluiten, naar participatie. Tegelijkertijd is de macht in de communicatieketen 180 graden gedraaid. De volatiele samenleving, die tevens een onzichtbare bestuurder is geworden heeft zijn entree gemaakt.
 
Dit vraagt om een nieuw soort contact met de samenleving. Inderdaad, het referendum heeft aan populariteit en legitimiteit ingeboet (een discussie die ik nu even buiten beschouwing laat). En ouderwetse inspraakavonden (waar vooral de professionele burger opwachting maakt – als ook direct belanghebbenden en de flanken met stellige opvattingen) zijn ook niet per definitie het antwoord meer. De vraag is: hoe dan wel?
 
Die vraag beantwoorden is nog niet zo eenvoudig. Gelukkig zijn er tal van mooie initiatieven zoals het Right to Challenge, dat ook door het Kabinet omarmd is. En er wordt ook heel wat afgestudeerd en geschreven. De grote stapel boeken die ik inmiddels hierover bezit, is daarvan de getuige. Recent is die stapel verrijkt met een zeer lezenswaardig essay: Het argument in de samenleving. Dit boekwerkje, uitgegeven ter gelegenheid van het jubileum van het Utrechtse adviesbureau

De Reputatiegroep geeft een compacte en eloquente beschouwing. Een oproep die men vooral doet aan bestuurders en hun communicatieafdelingen. Het is eigenlijk een manifest, een oproep: “Er is teveel debat en er is te weinig dialoog, waardoor het sentiment het argument overvleugelt.” Het essay is dan ook geen toolbox maar een pleidooi voor een mindshift. Een paar citaten: “Minder inzetten op verklaren, meer op begrip.”; “Wie fraaie kernboodschappen, wenselijke beelden en illusies blijft oppoetsen, is bezig met een achterhoedegevecht.” “Het adagium is Nothing about us, without usaan het worden. Beleid kan niet meer tot stand komen zonder de actieve betrokkenheid van degenen die het betreft.” 
 
Uitdagende stellingen voor bestuurders (en communicatieprofessionals). En mooie nieuwe ingrediënten in de discussie voor iedereen die betrokken is bij, vooral, de publieke zaak en legitimiteit. Aanbevolen food for thought!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(augustus 2018) 

 

Resultaat vraagt om ambitieuze financiers (en toezichthouders)

Bestuurders (directeuren) zie je nog weleens worstelen met hun toezichthouders. Niet publiekelijk, dat zou een kiss-of-death zijn. Maar entre nous hebben bestuurders het er wel over. Nogal eens ziet men hun toezichthouders als lastig, kritisch. Als remmers. Het zijn vaak beginnende bestuurders die hiermee worstelen. En de wat meer onstuimige types.
 
Zeker deze laatste groep kan echter wel wat reflectie en gewetensvragen gebruiken en beginnende bestuurders moeten gaan zien dat toezichthouders grote waarde kunnen toevoegen. Zeker als toezichthouders zich concentreren op de twee primaire issues van het metier: Doen we de goede dingen? En doen we dingen goed? Dit zijn de zaken die in waan van de bestuurlijke dag te snel naar de achtergrond verdwijnen. Een goede rol dus. Een rol die ertoe bij kan dragen dat de organisatie tot grotere hoogte stijgt.  De impact aanzienlijk verbetert.
 
Is er dan geen probleem? Is dit alleen borrelpraat van bestuurders/directeuren? Stoom afblazen bij je peers? Nou, dat ligt iets genuanceerder. Er zijn genoeg voorbeelden van organisaties waar gerenommeerde toezichthouders, met een goed bestuurlijk of managerial trackrecord (die mooie resultaten hebben geboekt door hun ondernemende houding), in hun rol van toezichthouder een zeer lage risk appetite hebben. Dat hangt toch ook samen met het feit dat toezichthouden bij een maatschappelijke organisatie (of goed doel) als iets meer verhevens wordt gezien, of als iets totaal anders. Deels is dat goed. In die context toezichthouden vraagt immers om nét iets meer sensitiviteit, het gaat tenslotte om the public good
 
Maar dat is een deel van de werkelijkheid. Te lage risicobereidheid, remgedrag in plaats van de juiste (stimulerende) vragen stellen leidt tot minder resultaat. Oorzaak is toch ook die wat gespletenheid, die sommige toezichthouders ontwikkelen als ze in die rol komen. Goede doelen-goeroe Dan Pallotta, zet dat stevig aan in zijn bekende TED Talk. Er is wel wat af te dingen op de opvattingen van Pallotta, maar meer denken over wat we maatschappelijk zouden kunnen bereiken, in plaats van zwaarmoedig conservatisme, zou al een heel eind schelen. Maar met alleen proactiever toezichthouden zijn we er niet. Ook financiers spelen een grote rol in dit discours.
 
Nou is die Pallotta niet van de benauwde en spreekt hij hen aan. Terwijl de business magazines de loftrompet steken over de Giving Pledge van Bill Gates, Warren Buffett en consorten opent Pallotta de aanval. Nu heeft hij het niet meer over toezichthouders, risiciomijden of de communis opinion, maar over de grote(re) rol die financiers van goede doelen zouden kunnen spelen om idealen te verwezenlijken. In het Amerikaanse magazine Real Leaders spreekt hij Mark Zuckerberg en Priscilla Chan aan, die ook de Giving Pledge ondertekend hebben. Waarom zetten zij hun inventiviteit, ondernemerschap en innovatiekracht niet in om de fondsenwervingskracht van organisaties die zij steunen te verbeteren? In plaats van alleen geld te geven voor het doel, zonder groei-ambitie. Op zo’n manier kijken zou more bang for the buckbetekenen. Daar is het toch om te doen?
 
Terecht constateert Pallotta dat in de westerse wereld de omzet van goede doelen al jaren stationair is. Dat kan alleen veranderen als financiers en toezichthouders besluiten dat dit onvoldoende ambitieus is (we are here to change the world, idealen, u weet wel). Overigens, zonder die twee primaire vragen (Doen we de goede dingen? En doen we dingen goed?) te vergeten, laat dat duidelijk zijn. Want dat is hoe toezichthouders waarde toevoegen!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(juni 2018)

 

De bestuurlijke lessen van Frank de Grave

Een van de lessen van De Grave: onze afrekencultuur leidt tot risicomijding
Een van de lessen van De Grave: onze afrekencultuur leidt tot risicomijding

‘Wat je dikwijls ziet in het openbaar bestuur, is dat niks doen beloning oplevert en je nek uitsteken tot afstraffing leidt.’ Dit citaat is van Frank de Grave, in het recent verschenen boek Grote Jongen Zijn, dat hij schreef met journalist Jan Tromp. 
 
De Grave beschrijft hoe hij in de jaren negentig, als Amsterdams wethouder financiën, het groene licht moest geven voor het IJ-oever project. Dat is goed afgelopen, maar hij vertelt ook wat er bestuurlijk mis had kunnen gaan. ‘Maar meneer De Grave, had u dan niet gelezen dat in de voetnoot op pagina 212 van de derde voortgangsnota gewag wordt gemaakt van ongewisheden en risico’s? Dus had u niet en had u niet en had u niet? Grimmig merkt hij op: ‘Stel, voetnoten van deze aard waren aangetroffen door een onderzoekscommissie, dan weet ik één ding zeker: ik was aan de hoogste boom opgehangen. Aan de hoogste boom.’  De Grave is stellig: er is een afrekencultuur ontstaan. In het openbaar bestuur, zeker. Maar volgens mij net zo goed in het maatschappelijk middenveld. Het resultaat volgens De Grave: besturen anno 2018 is als een renteniersrepubliek: niemand beweegt, iedereen blijft op zijn centen zitten. De hedendaagse afrekencultuur leidt tot terughoudendheid. Men vreest de publieke afstraffing. Een verontrustend oordeel: want waren we als bestuurders in het (semi-)publieke domein niet ooit begonnen, omdat we ergens in geloven, iets voor elkaar willen krijgen? 
 
Voor bestuurders en toezichthouders in het maatschappelijk middenveld is een mer-à-boire beschikbaar aan opleidingen en congressen over good governance. Dat is nuttig, no doubt about that. Toch is de kans groot dat je daar vooral leert over het vermijden van risico’s, in plaats van het managen van risico’s. Waarschijnlijk zal een flink aantal van de alumni van dergelijke opleidingen, nooit het startschot voor het IJ-oever project of de Amsterdam Arena hebben gegeven.
 
Nu gaat het me niet zozeer (of alleen) over het oordeel van De Grave over de renteniersrepubliek die we lijken te worden. Waar het me primair om gaat is dat bij goed besturen en toezichthouden (of het nu gaat om de publieke sector, het maatschappelijk middenveld of goede doelen), er méér komt kijken dan alleen beheersing van de techniek. Waarschijnlijk is het snappen wat de actuele mores is (en daarmee de maatschappelijke license to operate) van groter belang. Oog hebben voor hoe de panelen (de opvattingen) schuiven, of het nu gaat om transparantie, remuneratie, samenwerken, lobbyen, risico’s, of belangen. Oog voor de dilemma’s, oog voor het spel. Hoe krijg je iets voor elkaar? Nurture is voor een succesvolle bestuurder belangrijk, nature waarschijnlijk nog meer: een nieuwsgierige en onderzoekende geest. Introspectie is daarbij een sleutelbegrip. Met een beetje afstand naar je eigen functioneren - je organisatie en de samenleving - kijken.
 
Uit het vroegere Duitse satirische magazine Fliegende Blätter pikte ik dit citaat op: ‘De dwaas doet zijn ervaringen bij zichzelf op, de wijze bij anderen.’ Dit is precies waarom je het boek van De Grave en Tromp zou moeten lezen. Leren van de ervaringen en waarnemingen van een gepokt en gemazeld bestuurder. Beter dan menig cursus!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(mei 2018) 


 

Relevant blijven? Tandje erbij!

Cultureel gezien een

interessante boekbespreking in het NRC, de recensie van de Amerikaanse bestseller ‘Great at Work’. In dat boek spoort Morten Hansen, hoogleraar aan Berkeley, zijn lezers aan om vooral niet méér dan 65 uur per week te werken. In de Nederlandse context levert dat een glimlach op. Recensent Alex van der Hulst geeft aan dat alleen al om dat statement, het boek niet erg interessant is voor de meeste Nederlanders. Inderdaad wij werken minder. Veel minder. Fulltime betekent bij ons 35 uur per week (in de praktijk gemiddeld 30,6 uur, het minste van alle EU-landen). En met een gemiddelde van 1.377 uur per jaar, werkt de Nederlandse werknemer veruit het minst ter wereld en de Zuid-Koreaan met 2.193 uur het meest.
 
Nu is de premisse waar Nederland zich comfortabel in wentelt: dat wij véél efficiënter werken dan de rest van de wereld. Wellicht is dat zo, alhoewel je jezelf kunt afvragen of je dertig procent minder inzet goed kunt maken door slimmer te werken. Maar om niet de onheilsprofeet uit te hangen: inderdaad de Nederlandse arbeidsproductiviteit, de bijdrage aan het Bruto Binnenlands Product (BBP) per gewerkt uur, is na Luxemburg en Noorwegen de hoogste van alle OESO-landen. Kleine kanttekening: ook de opbrengst van de gasbel in Groningen telt mee in het BBP (en laat daar nu nét wat mee aan de hand zijn…).
 
Maar goed: ons opleidingsniveau is toch nog steeds een van de hoogste ter wereld. Toch? De ongemakkelijke waarheid bracht de voorpagina van de krant verleden week:

het jaarlijkse verslag van de Onderwijsinspectie. Daaruit blijkt dat het Nederlandse basis- en voortgezet onderwijs zijn internationale toppositie is kwijtgeraakt. De resultaten in rekenen, lezen, wiskunde en natuurwetenschappen zijn de afgelopen twintig jaar teruggelopen. Ook de prestaties bij bewegings- en cultuuronderwijs glijden snel af. 

 

Grote vraag derhalve is óf we in Nederland (en West-Europa) onze mooie positie in de mondiale samenleving (economie) kunnen consolideren. Gaat dit vraagstuk aan onze sector voorbij? Daar wijst eerlijk gezegd niets op. Binnen een aantal grote internationale ngo’s is, onder het radarscherm en voorzichtig aan (bang voor reacties?), al de trend gaande dat meer-en-meer van de operatie uit Europa vertrekt. En er zijn ook signalen dat een aantal van die clubs met internationale betekenis na de Brexit Londen gaat verlaten. Een paar jaar geleden zou dan vestiging in Amsterdam, Brussel of Genève voor de hand liggen, nu zijn echter ook Singapore en Kuala Lumpur interessante opties. Ook surfen op internationale vacaturesites voor onze sector laat een dergelijk beeld zien. 
 
De kern van de zaak, hoe we Nederland (en dit deel van de wereld én onze sector) relevant kunnen laten blijven, wordt volgens mij het best geïllustreerd door de titel van het boek van hoogleraar Lidewey van der Sluis (Nyenrode): ‘Talent is goed, ambitie is beter’.

 

Of in de woorden van mijn wielertrainer, op het moment dat we er even doorheen zitten: ‘tandje erbij!’. Meer ambitie, meer inzet, meer opleiding en innovatie: het wordt de komende jaren belangrijker dan ooit tevoren.

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(april 2018) 

MKB: de verborgen maatschappelijke kracht

In onderzoeken als Geven in Nederland en diverse sponsoronderzoeken wordt vooral de rol van grote bedrijven in de samenleving (steun en financiering van goede doelen en andere maatschappelijke organisaties) uitgelicht. De rol en positie van het midden- en kleinbedrijf (MKB) komen amper aan bod.
 
Wat niet uit die onderzoeken naar voren komt, is de wezenlijke rol die het MKB in de samenleving speelt. Sportverenigingen, dierenambulances, hospices, voedselbanken, ziekenhuizen en al-dan-niet-lokale goede doelen worden ruimhartig ondersteund. Met geld, zeker, maar ook met diensten, handjes, denkkracht en producten. De werkelijke impact hiervan zien we in geen enkel onderzoek terug. Waarom niet? Waarschijnlijk omdat mkb-ers gewoon dóen, de afweging of iets fiscaal aftrekbaar is (anbi), of een doel wel of niet erkend is (CBF) speelt nagenoeg geen rol. En ja, zo blijf je statistisch gezien onder de radar.
 
MKB'ers zijn nadrukkelijk onderdeel van de lokale samenleving. Ze doen gewoon mee, dát is de mentaliteit. Ik zag het kortgeleden van nabij in mijn eigen dorp. Waar grote organisaties en instellingen al jaren praten over (en studeren op) de integratie van jongeren met een beperking in het werkproces, deden MKB'ers in mijn dorp gewoon wat. Vijftig stageplekken werden in no-time geregeld. Er zijn legio van dit soort voorbeelden, die helaas beperkt zichtbaar zijn.   
 
Tegelijkertijd zie je in de overzichten van de financiering van goede doelen een andere omissie. Met een knipoog zou je daarbij de Britse staatsman Benjamin Disraeli kunnen aanhalen: There are three kinds of lies: lies, damned lies, and statistics. Want ja, het lijkt alsof donateurs zo’n beetje al het geld voor het goede doel bij elkaar brengen. En we zien de explosieve groei van Social Fundraising (sportevenementen waarvoor deelnemers zich laten sponsoren, zoals Alpe d’HuZes) als nieuwe inkomstenbron voor organisaties. Maar eerlijk is eerlijk: het geld dat deelnemers meebrengen is in belangrijke mate afkomstig van het mkb. Sponsoring van de winkel om de hoek, de bevriende aannemer, de autodealer.
 
Underexposure, die past in een algemenere trend. Zo staan de kranten vol met berichten over de grote corporates in ons land. Een serieuze disbalans: het MKB wordt zo ongeveer vergeten. Merkwaardig, vooral als we naar de cijfers kijken: zeventig (!) procent van de werkgelegenheid wordt door het MKB geboden en 61 procent van het Bruto Binnenlands Product komt op hun conto!
 
Kortom: niet alleen de maatschappelijke, maar ook de sociaal-economische betekenis van het MKB, is underexposed en underrated. Vreemd. Onterecht.
 
Lees ook: 'MKB stopt jaarlijks ruim een miljard in lokale maatschappelijke clubs'

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(maart 2018) 

 

De menselijke maat: Van Big Data naar Small Data

De menselijke maat: Van Big Data naar Small Data
De menselijke maat: Van Big Data naar Small Data

Of je nu het Financieele Dagblad openslaat of vakbladen over management of marketing: het gaat over Big Data. Welhaast een tover- of een buzz-begrip, waar bestuurders zich in móeten verdiepen. Het elektronisch verzamelen, opslaan, uitwisselen, verwerken en interpreteren van gegevens is data science geworden. En bovenal een belangrijk instrument voor onderzoek en marketing. En steeds-en-steeds meer óók instrument voor besluitvorming. Geen bestuurder kan er meer omheen; dit is onderdeel van het bestuurlijk ambacht aan het worden (of al geworden). Initiatieven zoals

Singularity University laten zien wat er nu en straks (al) kan en wat u en ik moeten gaan bijleren.
 
Interessant. Onontkoombaar. En toch, tegenover al deze rationaliteit past een tegengeluid. Weet u het nog? Opiniepeilers en data-analisten lieten helder zien dat de Brexit er niet zou gaan komen en dat Hillary met een landslide de verkiezingen zou gaan winnen. Als de deskundigen van toen zich meer bezig hadden gehouden met Small Data, had men waarschijnlijk andere voorspellingen gedaan. Wat dat zijn: Small Data? Big Data gaan, simpel gezegd, over machines en correlaties. Small Data gaan over het vinden van oorzaken, the reason why. Het is tegenover high tech het persoonlijke contact, maar ook wat ik graag boerenslimheid noem. Wie in Londen in de pub zou hebben gezeten vóór het referendum, had de uitslag kunnen opsnuiven. Maar ja, daar zaten de deskundigen niet. En tegenover de popular vote (meerderheid aan stemmen) voor de Amerikaanse Democraten, zetten de Republikeinen al jaren het instrument gerrymandering in (het slim indelen van kiesdistricten). Dat indelen is de laatste jaren overigens een interessante mix van Big en Small Data. Boerenslimheid eigenlijk. Maar succesvol. Zeker.
 
Datawijsheid is dus niet de panacee voor alle kwalen. Het verheugde me dan ook om recent, in MarketingTribune, het statement van Daan Muntinga (strateeg bij het Amsterdamse communicatiebureau Mensch) te lezen: ‘Achter je computer leer je je consumenten niet kennen. Marketeers moeten meer bedreven worden in Small Data: mensen observeren, vragen, bestuderen. Alleen door je weer onder mensen te begeven, kom je erachter hoe je je met ze kunt verbinden.’ Het artikel sluit af met de mooie quote van John le Carré: A desk is a dangerous place from which to view the world.
 
Laat ik helder zijn. Ook in mijn professionele leven spelen Big Data een steeds grotere rol. Maar waar leer ik uiteindelijk het meest van? Van met mensen praten, op bezoek gaan naar avonden van onze vrijwilligers, door te lezen, door zelf te onderzoeken, door open minded te zijn. Zo bezocht ik verleden week mijn Vlaamse collega’s. Slechts vijftien kilometer onder Breda, werd ik geconfronteerd met nagenoeg dezelfde uitdagingen, maar met een écht andere context en andere oplossingen. Food for thought! Reizen is misschien wel de beste manier is om jezelf te voeden, je te ontwikkelen als bestuurder.
 
Ach, er is niets nieuws onder de zon. Lang geleden schreef dichter-politicus Alphonse de Lamartine het al: Alleen hij is een volledig mens, die veel gereisd heeft, die de vorm van zijn gedachten en van zijn leven twintigmaal veranderd heeft. Small Data avant la lettre!


 

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(februari 2018) 

Pensionado Politics & het democratisch deficit

Hoe is het met de representativiteit van politici in 2018? Zouden niet meer mensen uit de goede doelensector in de politiek vertegenwoordigd moeten zijn?
Hoe is het met de representativiteit van politici in 2018? Zouden niet meer mensen uit de goede doelensector in de politiek vertegenwoordigd moeten zijn?

 

In 1993 deed het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond (nu VNO NCW) onderzoek naar de beroepsachtergrond van politici. De titel van het boekwerkje dat daarover verscheen, was eigenlijk ook gelijk de conclusie: Een democratie van ambtenaren en leraren. Het feit dat weinig volksvertegenwoordigers uit het bedrijfsleven afkomstig waren, leidde met enige regelmaat tot het luiden van de noodklok door ondernemersorganisaties. Overigens zonder dat dit veel effect had of dat men er zélf actief wat mee ging doen.

 

De vraag is of de representativiteit van politici anno 2018 verbeterd is. Zijn er meer mensen uit de marktsector actief in vertegenwoordigende lichamen? En what puzzles me more, is of er ook volksvertegenwoordigers afkomstig zijn uit de goede doelensector! Of is er nog steeds sprake van een dominante positie van ambtenaren en leraren?

 

Surfend en volop gebruikmakend van Google, kom ik tot de conclusie dat de professionele herkomst (spreiding!) van politici níet substantieel verbeterd is. Een klein waarneembaar verschil is, dat sinds de economische crisis, zzp-ers in enige mate hun entree in de politiek hebben gemaakt. Gezien de financieel benarde positie van een aanzienlijk deel van deze beroepsgroep, roept dit de vraag op of dit door de centjes gedreven is en/of deze entree duurzaam van aard is. Notabene: deze uitkomsten poneer ik overigens zonder wetenschappelijke pretenties òf de claim van het ultieme gelijk.

 

Bijzondere uitkomst van mijn privé-onderzoekje: de enige échte verschuiving die waarneembaar is, is dat de gemiddelde leeftijd van lokale en regionale politici sinds het onderzoek uit 1993 fors, heel fors, gestegen is. Zestigplussers en gepensioneerden domineren menig vertegenwoordigend orgaan.

 

De roep om meer diversiteit qua professionele achtergrond en leeftijd zou luider moeten klinken. Pensionado politics is niet wenselijk voor een evenwichtige belangenafweging. En de combinatie met een relatief eenzijdige professionele achtergrond, leidt tot een democratisch deficit. In een representatieve democratie zou ook echt sprake moeten zijn van representatie.

 

Inderdaad, ondernemersorganisaties mopperen hier al langer over, maar de goede doelenwereld blijft hierover oorverdovend stil. En dat is vreemd. Een sector die miljoenen mensen als lid of donateur weet te binden, een enorme maatschappelijke impact heeft, met privaat geld mooie dingen doet voor de publieke zaak en cruciaal is in de door de politiek zo vurig gewenste participatiesamenleving, zou meer mensen in volksvertegenwoordigende lichamen moeten hebben. Natuurlijk, hier-en-daar zien we wel een enkele toezichthouder uit onze branche parttime politiek bedrijven, maar actieve beroepsbeoefenaars uit onze wereld?

 

Zeker nu, in een periode waarin de goede doelensector van de Haagse radar verdwenen lijkt

(lees hier de beschouwing daarover van hoofdredacteur Edwin Venema),

is betere representatie van grote betekenis voor een goede afweging van belangen. Sterker nog: het is in het belang van de kwaliteit van ons openbaar bestuur, in het belang van onze sector, in het belang van Nederland.

 

Een taak voor politieke partijen. Zeker. Maar ook voor de sector zelf die de hand in eigen boezem dient te steken. Wat doen wij eraan? Gelukkig komen er de komende jaren weer een aantal verkiezingen aan. Nieuwe ronde, nieuwe kansen!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(januari 2018)

 

Waakzame burgerkracht houdt overheden op het rechte spoor

Het is het laatste oerbos van Europa en beroemd onder natuurliefhebbers uit de hele wereld: Białowieża in Polen. Een biodiversiteitsparadijs met 1.200 plantensoorten, bevers, de grootste populatie van de Europese bizon (de wisent), wolven, lynxen, edelherten en bijzondere vogelsoorten. Dit bos wordt, ondanks druk van internationale instanties en deskundigen, in razend tempo gekapt (de overheid is verleid door de financiële winst op korte termijn). Wat wél zou helpen in Polen, is publieke tegendruk. Die is in Polen echter té marginaal om van betekenis te kunnen zijn. De civil society is onvoldoende ontwikkeld. Goede doelen hebben te weinig leden en mobilisatiekracht. De kap gaat derhalve door…
 
Het concept responsible government staat steeds meer onder druk, wereldwijd. Denk maar aan de ontwikkelingen in politiek en bestuur in Turkije, China, Rusland, het Verenigd Koninkrijk, de US, Catalonië… Volatiliteit alom!
 
Deze volatiliteit vraagt om countervailing power van ngo’s: burgerkracht die overheden op het goede spoor houdt. Organisaties die kritisch beschouwen wat er gebeurt. Een les voor onze sector, want ook daarin is het vertrouwen in de overheid in zijn algemeenheid erg groot. Maar laat die politieke volatiliteit niet juist zien dat waakzaamheid geboden is? Wantrouwen is niet goed, maar blind vertrouwen ook niet! Goede doelen/ngo’s kunnen grote waarde hebben als tegenkracht.
 
In minder politiek roerige samenlevingen als (gelukkig) de onze, kan de sector echter ook een goede voorkracht zijn. Een rol die goed bij onze sector kan passen - een rol die mij persoonlijk ook meer aanspreekt. We moeten tenslotte niet alleen dingen tegen willen houden, maar toch ook vóóral onder-aan-de-streep resultaten boeken? Where’s the beef?
 
Met een Kabinet dat bestaat uit vier partijen en een Tweede Kamer gevuld door dertien fracties, is het in Nederland de grote vraag of er voldoende voortgang kan worden geboekt op allerhande thema’s. Polarisering, politisering en daardoor mogelijk besluiteloosheid en stilstand liggen op de loer.
 
Maatschappelijke akkoorden kunnen een belangrijk instrument zijn om een standstill te voorkomen.

Bestuursadviseur Hans Ludo van Mierlo schreef in het Financieele Dagblad, ten tijde van de kabinetsformatie, treffend hoe dergelijke akkoorden (breed gedragen) daadkracht kunnen bevorderen.

 

Het Energieakkoord, het Kustpact en de gesprekken die nu gaande zijn over een ‘Deltaplan Biodiversiteit’ (een oploop van wetenschappers, ngo’s en bedrijven, waarbij de politiek voorlopig niet mee mag doen!) zijn de voorbeelden van deze tijd. Voorkracht.
 
Zijn er dan geen nadelen aan verbonden? Jazeker wel, corporatisme ligt op de loer, democratische besluitvorming wordt er potentieel door uitgeschakeld. Een thema waar minister-president Rutte in de Eerste Kamer verleden week aan refereerde. De politiek moet het laatste woord hebben en houden, zo hoort dat in een democratie!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(december 2017)

Koester de Vrijheid van Vereniging!

Koester de Vrijheid van Vereniging!
Koester de Vrijheid van Vereniging!

‘Goede doelen moeten beter samenwerken.’ ‘Goede doelen moeten niet concurreren.’ ‘Er zijn te veel goede doelen die hetzelfde nastreven.’ Dit zijn statements die zo’n beetje de communis opinio in ons land zijn. Begrijpelijk. Toch? Er is immers alle reden om de wenkbrauwen te fronsen, als even googlen je leert dat er meer dan dertig goede doelen zijn die zich richten op kankerbestrijding. Als je verder graaft, zie je echter ook de voordelen van deze ogenschijnlijke fragmentatie. Alpe d’HuZes en Pink Ribbon hebben bijvoorbeeld, in het afgelopen decennium, de awareness en publieke betrokkenheid rond kanker enorm vergroot (en dat is dan nog een understatement) en daarmee de sleeping beauty KWF Kankerbestrijding wakker gekust.
 
Inmiddels werken KWF Kankerbestrijding en Alpe d’HuZes uitstekend samen en is Pink Ribbon zelfs een merk binnen KWF geworden. KWF heeft zich slim en goed ontvankelijk getoond voor signalen uit de samenleving (de markt). Concurrentie, competitie: het leidde tot het vergroten van de koek en daarmee van de effectiviteit. Olietankers hebben speedbootjes nodig om ze op scherp te zetten! Diversiteit is goed om innovatie aan te jagen. Hoe meer clubs, hoe beter zou je bijna zeggen… of is dat not done?
 
Afgezien daarvan: als al die goede doelen die in enige mate hetzelfde propageren, zouden fuseren: zou daarmee de effectiviteit toenemen? De pleitbezorgers van dergelijke samensmeltingen, zijn vaak ook dezelfde personen die te hoop lopen tegen de schaalvergrotingen in zorg en onderwijs (die tot molochs hebben geleid). Daarvoor is inmiddels ook heel wat minder applaus dan een jaar of vijftien geleden…
 
Nog niet zo lang geleden zei een Tweede Kamerlid tegen me dat hij ‘het vermoeiend vond om al die groene organisaties langs te zien komen met hun statements.’ Zijn vraag was ‘of de groene clubs niet één persoon of organisatie konden sturen, om een gemeenschappelijk standpunt te verkondigen’. Mijn repliek was dat dit een goed idee was, mits de politiek (van SP tot VVD) dan ook één afgevaardigde kon sturen, met een gemeenschappelijk standpunt. Een wat naïef Kamerlid dus, die vergeten was dat organisaties weliswaar op hoofdlijnen hetzelfde kunnen beogen, maar dat daaronder verschillende visies, achterbannen en aanpakken liggen. Net als in de politiek eigenlijk. En ook heel Nederlands. Liefhebbers van complottheorieën zullen in dit Kamerlid een pacificatie-strateeg vermoeden. Volgens mij gaat het ergens anders over: het onderschatten van een elementaire waarde in onze samenleving, de Vrijheid van Vereniging.
 
Goede doelen zijn organisaties van betrokken burgers die ergens vóór of tégen zijn, een ideaal of een belang vertegenwoordigen. Ze zijn bij uitstek het kroost van de negentiende-eeuwse liberalen, die in Vrijheid van Vereniging het ultieme middel zagen om (politieke) druk uit te kunnen oefenen op bestuur en maatschappij. Daarmee geven ze kracht aan de samenleving. De vrijheid om je te kunnen verenigen, voor wat jij belangrijk vindt, is vastgelegd in artikel acht van onze Grondwet. Hoe effectief of non-effectief we dat ook mogen vinden. Het is de kracht achter het maatschappelijk middenveld. Het is de vrijheid die we hebben om op te staan. Artikel acht is misschien wel het mooiste artikel uit onze Grondwet!

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe

 

(november 2017)

 

 

 

 

Bestuurders: we zijn allen passanten...

Ook bestuurders zijn passanten en nooit belangrijker dan de organisatie waar zij voor werken
Ook bestuurders zijn passanten en nooit belangrijker dan de organisatie waar zij voor werken

Dames en heren bestuurders, het is voor sommigen onder u teleurstellend: maar leiderschap is aan tijd en plaats gebonden. We zijn allen passanten; een tijd(je) van betekenis voor de prachtige organisatie waar we voor werken, we doen wat nodig is, dienen de missie, zijn er met onze specifieke vaardigheden op het juiste moment in de ontwikkeling van een organisatie en op een gegeven moment is de chemie uitgewerkt en wordt het tijd om te gaan. Daar is niets mis mee.
 
Het besef dat de vent niet de tent is, blijkt in de praktijk van alle dag toch lastig. Erg lastig.
Zo ken ik van nabij het voorbeeld van een bestuurder, die zich na zijn vertrek geregeld kwam beklagen bij zijn oude club, dat hij niet meer uitgenodigd werd voor allerlei belangwekkende bijeenkomsten (van zijn externe netwerk). Waarom kwamen die in hemelsnaam bij een ander terecht? Na twintig jaar op de bok te hebben gezeten, was hij zijn relativeringsvermogen kwijtgeraakt. Het zicht kwijt op het feit dat hij niet werd uitgenodigd om wie hij was, maar om wat (de organisatie) hij representeerde. Weg is weg, dat besef drong slechts moeizaam door.
 
‘Je grootste vijanden, zijn je voorganger en je opvolger.’ Ik weet niet meer van wie ik dit ooit hoorde, maar de portee van dit statement is dat je eerst bezig bent met puinruimen van je voorganger, en nadat je weg bent maakt je opvolger er weer een zooitje van… Dit horen we vaak. Toch?
 
Jezelf té serieus nemen: het is het karakterbedervende aspect van leiderschap. Aan de eerdere voorbeelden moest ik de laatste tijd herhaaldelijk denken. Vooral als ik ingezonden brieven in kranten lees. Regelmatig kom ik dan epistels van personen tegen, die ondertekenen met ‘oud-directeur van ….’. Ja, óók uit de goede doelensector.
 
Tamelijk ergerlijk (overdreven, want ik erger me niet zo snel) dat deze oud-bestuurders krampachtig pogingen doen om in de picture te blijven, op oude roem proberen te blijven teren. Feitelijk ten koste van hun voormalige organisatie, van hun opvolger, want daar zijn de pijlen in de brieven veelal op gericht. Ook niet erg chique overigens (Maak ruimte voor je opvolger! Maak ruimte voor andere opvattingen!).
 
Maar misschien is het ook wel - en vooral - het gebrek aan loyaliteit, het spuwen in de bron waar je uit gedronken hebt, waar ik moeite mee heb. Dat bekroop me in ieder geval ook bij het lezen van de politieke memoires van VVD-politica Ybeltje Berckmoes (Voorlichting loopt met u mee tot het ravijn) en die van SP-politica Sharon Gesthuizen (Schoonheid macht liefde: In het leven en de politiek). Intrigerend proza, platte nieuwsgierigheid bevredigend, maar naar mijn smaak niet getuigend van ware clubliefde. Laat staan van het besef dat we allen passanten zijn.

 

Meer nieuws over besturen, doneren en sociaal investeren op De Dikke Blauwe.

 

(oktober 2017)

 
Speciaal voor de juridisch geschoolden, met passanten bedoel ik hier dus gewoon voorbijgangers… Voor de niet-juridisch geschoolden: een passant is in het Wetboek van Strafrecht een persoon die vast zit in een Huis van Bewaring en veroordeeld is tot een gevangenisstraf en/of TBS en in afwachting is van plaatsing in een gevangenis of een TBS-inrichting ;-) Zo erg is het nu ook weer niet met onze bestuurders…